7-11奠基人碓井诚：7-11只要两个部分
来历：嘉宾商学
自1990年泡沫经济幻灭之后，日本进入了“失掉的30年”，GDP和国民收入添加乏力，并且逐渐迎来了少子化、高龄化的人口结构。在这样的环境剧变中，创立于1973年的7-11不只成功活了下来，并且傲立日本三大便利店之首。最大的原因在于，在7-11打开的50余年时刻里，一直坚持着强壮的应变才干。
近来，嘉宾商学创办人吴婷校长带领30多位企业家学员赴日，打开了以「俯视经济周期，镜鉴日本商业」为主题的访学之旅，探究日本企业全球化打开之道。在日本7-11总部，嘉宾商学约请到7-11前CIO、日本数字化零售榜首人碓井诚为咱们带来了《价值共创年代711的零售战略》的授课，叙述7-11怎样拟定自己的运营战略与商业办法，以应对环境的改动，一同怎样进行产品开发来满意顾客需求，构筑中心竞赛力。可以说，其时日本零售业所阅历的改动，是我国零售企业行将面对的，7-11的实践会为我国零售企业供给转型参阅。以下是授课部分内容精编版，Enjoy~
今日，我首要与咱们共享关于7-ELEVEn（以下简称“7-11”）的一些见地。一同，我也希望运用这个时机，与咱们一同讨论咱们现在面对的巨大改动。这些改动不只影响日本，相同对我国乃至全球的企业都带来了巨大的生计压力。关于7-11来说，这无疑也是一个有必要进行变革的年代。所以，今日咱们首要共享两部分内容：
1、环境的改动。任何企业要想在这个年代生计，有必要习气其时的商场和竞赛环境。可是，环境正在发生巨大改动，咱们需求一同了解这些改动的实质。一旦环境发生改动，企业就需求拟定相应的战略和政策。
2、7-11的运营。7-11首要具有两个重要的竞赛优势，即产品开发和供应链立异与变革。这两个方面是7-11可以在剧烈的商场竞赛中坚持抢先地位的要害。
一、环境的改动
1、日本人口结构的改动
曩昔三年是十分混沌的三年，全球商业乃至整个人类社会阅历了极点动乱和杂乱的改动。咱们不只目击了非线性的改动，还阅历了一些严峻事情，如新冠疫情迸发、中美买卖抵触、俄乌抵触、巴以抵触等等，这些事情对全球的商业环境和人类社会发生了深远影响。
在这样的布景下，了解未来的方向和趋势变得愈加困难。任何企业都要习气环境的改动，今日我就以咱们7-11地点的日本为例，来讨论现在运营和竞赛环境。
日本的人口结构现在显现了两个巨大的改动：少子化、高龄化。依据2022年的计算数据，日本的总人口约为1.2亿人，接连12年削减，而65岁以上人口占总人口约30%，为前史最高。我国其实也正在面对这种情况，并且老龄化速度和规划都在加速，2022年我国65岁及以上人口占比达14.2%，2022年上升至14.9%。14%是联合国界说的老龄化国家的门槛，我国实践现已到达了这个门槛。
事实上，不只仅我国、日本，这是全球许多国家面对的一个问题，尤其是经济体相对较好的国家，都面对着人口急剧老龄化的问题。日本作为最早进入少子高龄化的国家，能否在这样的人口大环境下，找到一条继续添加的路途，或许商业继续打开的路途，这对全球来说都具有严峻意义。
伴跟着日本人口的削减，白叟越来越多，最要害的是劳动人口也会急剧下降。劳动人口，即15岁到65岁的人口，是经济的要害影响要素。这部分人口既是出产者也是顾客，是经济活动的首要参加者。跟着劳动人口的削减，日本将面对劳动力缺少和消费需求下降的两层压力，这或许导致经济添加放缓乃至阑珊。
走运之处在于，虽然白叟许多，但白叟们都很有钱。据估计，日本家庭的个人存款总额到达了2000万亿日元，恰当于100万亿人民币，其间60岁以上的日本白叟掌握了70%的国民财富。可是，虽然白叟们很有钱，资金和财物的活动性却不高。日本有54.2%的国民财物是以现金存款的办法存在，并未被运用。相比之下，美国的存款份额仅为13.7%，其国民更倾向于经过债券、信任、股票、稳妥等出资办法将资金投入商场，促进资金的循环。在日本，70岁以上的人口持房率是94.8%。怎样激活这部分财物和资金，让其向年青人活动，是一个社会问题。
我国民众也喜欢储蓄，但储蓄程度不及日本。虽然我国的工商银行被誉为"世界榜首行"，但全球现金存款额最高的银行实践上是日本的邮政储蓄银行。以1.2亿人口的规划，日本存储了全球最多的存款。
日本不光是个人爱存钱，日本的企业也爱存钱。日本企业的未分配赢利，咱们称之为“盈余留存”，现在正处于继续上涨的情况，并已触及前史最高点。这些企业倾向于保存许多现金在手，而非进行大手笔的出资或开销，一同它们也尽量防止假贷。这一现象背面的原因在于，日本企业遍及秉持稳健运营的理念，讨厌危险，不肯进入高危险性项目。因而，许多在其他国家卓有成效的经济理论或运营战略，在日本或许并不适用。
这一现象的确与日本文明有联络。日本企业倾向于把企业做强，而不是把企业做大。咱们以为，企业的持久生计远比一时的光辉更为重要。为了完成这一方针，首要准则便是躲避危险。在日本企业看来，简略地扩展规划并不足以保证企业的长盛不衰，唯有稳健运营、有用办理危险，才干活得更久。因而，不难发现，日本具有全球数量最多的百年老店，这些是日本企业稳健运营理念的生动体现。相比之下，借钱出资、快速打开等冒险性行为，在日本企业中并不常见。
这样的做法没有肯定的的好坏之分。从某些视点看，它或许显得保存，可是这种保存使得日本企业在面对比方疫情的时分，就显得淡定沉着许多，由于现金流许多，所以日本企业在疫情中很少有选用裁人等极点办法来应对窘境。这种强壮的财政后台，使得日本企业可以稳健地度过危机。因而，咱们不能简略地以好坏来评判这种运营办法，它有其一同的优势与适用场景。
2、日本零售职业的改动
日本的零售职业，相同也在阅历着巨大的改动。除了前文说到的少子化、高龄化现象，日本的家庭结构也发生了严峻改动。
日本1.2亿人口中，约有5000多万个家庭。近十年来，这些家庭中逾越一半的家庭成员数量不逾越2人，其间包含单人家庭以及配偶二人挑选不生育的"丁克"家庭。这种家庭结构的改动对消费办法，对零售业发生了至关重要的影响。
从2000年到2018年，日本家庭消费关于生鲜的开销全体是在下降的。为什么对生鲜购买的开销各个年纪都在下降？这跟方才讲的家庭人口有联络。当一个家庭只需一个人或许两个人的时分，咱们是不会买菜煮饭的，所以生鲜开销在下降，带来的成果便是日本的比方超市生意就很难做了，由于超市首要是卖生鲜。
可是什么东西在添加呢？便是中食。
日本餐饮商场分红三种：①在家里吃饭，即买菜回来自己做，叫内食；②外出就餐（去饭馆）叫外食；③在便利店买盒饭回家热一下吃，叫中食。这三种业态在曩昔的十几年里不断羁绊，而添加最快的便是平衡了经济性和便利性的中食。
中食一切年纪段都在添加。这跟家庭结构有很大的联络，在一个人或两个人的时分，中食是最经济、最便利、最合理，还能保证口味的用餐处理方案。7-11便是敏锐地掌握住了这样的改动，推出了许多中食产品，赢得了商场。
零售职业正在阅历的另一个明显改动，便是门店面积越来越小，大店在变少，小店在添加。改动的背面原因是疫情之后，商圈半径变小了。所谓的"商圈半径变小"，指的是顾客更倾向于在居住地邻近购物，削减了远间隔出行的志愿。为了习气这种趋势，零售商需求走到顾客身边去，这就需求添加门店数量，并开设更多新的小店，更好地服务于顾客，满意他们对快捷和安全的需求。
跟着零售业的这一大趋势改动，便利店职业体现出了明显的优势。便利店的商圈半径一般十分小，不逾越500米。假如顾客的居住地间隔便利店逾越这个间隔，他们或许就不会挑选前来购物。在这样的半径内，假如商圈人口到达大约3000人，便利店便可以完成盈余。
500米的商圈半径具有多种意义。比方这个间隔是65岁以上老年人乐意步行前往购物的最长间隔，关于这个年纪段的白叟来说，假如他们不开车，500米或许是他们可以舒适步行的最大规划。
所以在日本，虽然线上电商打开不错，但其打开水平并未到达我国的高度。这首要是由于日本线下实体店，如便利店，十分兴旺且便利，使得顾客更倾向于线下购物。
在现在的零售环境中，日本零售业添加的业态首要是便利店、药妆店和电商。这三种业态均支撑着顾客的日常日子根本需求：便利店供给餐饮处理方案，药妆店满意健康需求，电商则供给日子必需品。
在消费饱满、经济添加缓慢的日本，这些支撑日子根本面的业态显现出强壮的生计才干，便利店和药妆店的添加尤为明显。
药妆店的添加很可观，其产品规划广泛，不只包含医药品和化妆品，还包含日用杂货和食物，乃至有些药妆店还出售大米。因而，药妆店在更大规划内支撑着顾客日常日子的根本面，恰当于加强版的便利店。
日本便利店的增速也十分喜人。即便是在面对人口老龄化加重和经济低迷的两层应战下，这一职业依然可以完成稳健添加。虽然疫情中便利店职业受到了必定程度的冲击，但在疫情之后，日本的便利店无论是客流量仍是客单价，从上一年开端都完成了添加，直接推进了整个便利店职业的营收快速前进。
这样营收的快速前进与便利店产品开发战略密切相关。经过不断推出新产品，便利店成功招引了新的顾客集体。开端，便利店的首要顾客是男性，尤其是年青男性，但跟着时刻的推移，现在便利店现已成为了不分男女老少日常购物的首选。这样改动发生的原因就在于便利店改动了自己的产品结构，投合了商场需求，然后拉动了新的顾客进店，促进了事务的添加。
当然，虽然日本便利店添加喜人，可是也面对着不容忽视的问题。
首要，店肆数量严峻饱满。在仅具有约1.2亿人口的国家里，日本全国规划内的便利店数量已挨近六万家，这包含了7-11及非7-11品牌，构成了店肆过剩现象。
其次，客户集体相同趋于饱满。曩昔，或许还有部分女人或老年人集体不常光临便利店，存在潜在商场。可是，现在日本的男女老少遍及依靠便利店，客户集体已全面掩盖，这导致新客户的添加源干涸，难以再招引新的消费流量。
再者，用工本钱的继续上升也是一大应战。跟着劳动力商场的改动，职工招聘变得日益困难，本钱不断攀升。这一现状迫使便利店职业有必要考虑下一步的转型与改造，以应对日益严峻的运营环境。
现在日本便利店怎样处理面对的窘境？首要是采纳了两大战略来寻求打破：
一是深耕区域，与当地居民严密交融，共谋打开。经过深化了解当地需求与文明，便利店不只供给产品服务，更成为社区日子的一部分，与居民一同生长。
二是打造大区域的循环经济。以7-11为例，咱们活跃选用地点区域的原材料，依托当地工厂进行出产加工，再将产品直接出售给区域内的居民，然后还雇佣当地人成为职工，构成闭环。比方在北海道，7-11收购本地小麦，在当地加工成面包，并直接在本地门店出售，招引了许多本地顾客，一同也发明了工作时机，完成了经济与社会效益的双赢。
经过打造这种区域循环经济，便利店不只加深了与社区的联络，还使自己成为了该区域不行或缺的一部分。这种深度交融的打开办法，使得便利店可以跟着社区的生长而打开，有用抵挡了商场挑选的危险。
但我想给咱们着重的是，这样一个新的运营办法，并不是711一家大公司才干做得到，事实上在日本，有许多比7-11小得多的公司也是这样的运营办法。这样反而让这些小公司在当地取得了优势，可以跟全国性的大公司抗衡，像这样的比方在日本十分多。
归纳而言，面对现在的环境改动，零售业的人物需求完成深化转型，从简略的卖货人物改动为经过你的产品、服务，推进社会前进、处理社会问题与窘境，完成社会价值。当企业做到了这一点，其企业价值——盈余与继续打开，便会瓜熟蒂落地得以完成。
二、7-11的运营
面对如此之多的改动，深处零售职业的7-11又是怎样去进化、立异呢？咱们的转型战略是：做依据全面的客户接触点和日子一站式服务的需求，向社会根底设施服务业进行演化。
什么意思？便是便利店不只仅是零售产品的当地，而是像咱们每天用到的水、电、气、煤相同，成为社会的根底设施，成为人们日常日子中不行或缺的一部分，支撑人们日常日子的根底服务。
先看一组根本数据。在日本，7-11连锁店数量大约21000家，且每家店肆每日的实践来客数到达了1000人左右。这意味着，全日本规划内，每天约有2100万人进入7-11的门店进行购物，这一数字恰当于日本全国人口的六分之一。进一步计算，一周之内，简直全日本的居民都会至少光临一次7-11，这样的客流量是十分巨大的。
在这样的高客流量支撑下，7-11的产品毛利率到达了约32%，这一均匀毛利率水平在零售职业中显得尤为杰出。而7-11一家便利店，在日本均匀每店每日可以到达70万日元（约3.5万元人民币）的出售额，展示出了极高的坪效（即每平方米面积发生的出售额），这一数字乃至逾越了优衣库。
虽然7-11在日本具有21000家门店，构成了全国性的连锁网络，实践上7-11是将全国划分为多个以400家店为单位的小型区域单元，每个400家店的运营单元独立运作，具有专属的供应链、配送系统以及运营办理团队。这种战略使得咱们可以深化当地，与区域一同打开，打造具有当地特征的循环经济办法。
这种办法也能保证整个产业链，包含上游供货商能取得赢利，然后得到当地的欢迎和支撑。假如一个全国性公司仅仅为了自身利益，危害了当地工作和经济，那么它很难在当地取得长时刻打开。所以虽然你是全国性的公司，可是你应该愈加重视成为“当地人的企业”，这样你才干够在当地社会长时刻生计和打开，无论是10年、20年仍是30年。
现在日本的连锁品牌便利店，包含7-11、罗森、全家等，现在现已开到了55620家店，挨近6万家。这样的店肆密度意味着均匀每2253个日本人就具有一家便利店。假如依照日本的这种密度在我国开设便利店，理论上我国可以开设多达63万家便利店，这是一个恰当惊人的数字。
不过，实践中我国的便利店数量远未到达这个水平。据调查，在我国真实可以被称为便利店的店肆大约只需1万家，均匀每家便利店服务约3000人。所以我一直以为，在我国开便利店，空间十分大。
日本便利店门店数现在是严峻饱满的，这导致整个便利店职业正在进行整编。虽然像7-11这样的品牌依然盈余，但不行防止地，日本商场上也存在一些不盈余的便利店。
所以最近几年，日本便利店的门店数量根本上没有再添加了，由于商场现已过于密布，没有更多的空间来开设新店。即便如此，便利店的职业规划仍在扩展，门店营收和单店功率都在添加。这意味着便利店正在抢占其他零售业态的商场份额。便利店现在做的，便是培育日本的顾客，养成缺什么就去便利店购买的习气。许多人乃至以为，便利店可以代替家里的冰箱，由于便利店可以随时供给所需的产品。
1、7-11阅历的三个阶段
回忆7-11在日本的50年打开，可以看到阅历了一段十分雄壮的进程，而今日的7-11与50年前的7-11现已天壤之别，无论是出售的产品仍是运营办法，都发生了根本性的改动。
在这50年中，7-11在日本的打开大致阅历了三个首要的社会阶段，分别是卖方社会、买方社会和价值共创社会。
卖方社会：在这个阶段，卖方掌握着商场的主导权。顾客的需求相对单一，商场供应有限，顾客挑选的地步较小，呈现“十人一色”的现象，即多数人的需求趋同，缺少个性化。
买方社会：跟着商场的打开和顾客需求的多样化，买方开端占有主导地位。顾客需求变得个性化，商场上呈现了“十人十色”的现象，即每个顾客都有自己一同的需求和偏好。
价值共创社会：在这个阶段，需求卖方和买方一同参加，一同发明价值，构成买卖。这一阶段的特点是“一人十色”，即同一个顾客在不同的场景下或许展示出彻底不同的购买特征和需求。
现在，7-11现已来到了价值共创社会的阶段，你无法再给顾客简略地贴标签。本来咱们热衷于为顾客制造翔实的画像，企图精准捕捉其需求与偏好；可是，在现在“一人十色”的多元化、动态化消费趋势下，这样的做法变得益发困难。这就需求咱们有必要与顾客进行价值共创，即经过与顾客的互动和协作，一同开发和供给满意其个性化需求的产品和服务。
7-11在这三个阶段，也意味着和顾客的联络是不相同的。
在卖方商场主导的年代，顾客联络首要体现为促销性营销。那时，商家与顾客之间的联络相对简略直接，中心方针在于将产品推销给顾客，侧重于单向的产品推行和出售。
可是，跟着商场环境逐渐改动为买方商场，顾客联络也随之演进为联络性营销。在这一阶段，商家开端重视与顾客树立长时刻的联络，经过加强与顾客的相关与互动，深化了解其需求与偏好，然后供给愈加个性化的产品提案。
进一步地，在价值共创商场的鼓起下，顾客联络更是迈向了1对1的个性化营销新阶段。这种办法下，商家与顾客之间的协作与共创成为要害，两边一同参加产品规划、服务体会等各个环节，以完成价值的最大化。
三个阶段的锻炼，也让7-11构成了四点中心竞赛力。
1）站在顾客态度，贯彻履行肯定的寻求、信任和质量。
什么叫做肯定的寻求？咱们曾经有一个说法，叫711的竞赛对手是谁？不是罗森和全家，而是顾客不断改动的需求。所以711历来不说我比罗森、全家做的好就可以了，那个是相对的好，咱们要做肯定的好，便是要逾越顾客的需求。所以咱们历来不看同行，咱们寻求的是让顾客真的觉得好吃，顾客真的觉得好用，顾客是真的觉得便利，而不是我没得选。
2）近且便利，供给日常日子的提案，处理顾客刚需的困难。
咱们是站在顾客的态度，去想顾客日常日子中的不安和不便利，然后供给他们的产品，为顾客处理不安和不便利，供给日常日子的提案，处理日常日子中刚需的困难，而不是日常日子以外的范畴。
3）“树立零售根底设施与IT运用”，经过树立自己的零售根底设施完成与协作企业的协同。为了完成此方针，有必要进行数字化转型（Digital Transformation，又称DX）。
4）在“与数字化途径的交融”这一方面，7-11做得还不够好，但这是零售业的新根本功，对7-11来说至关重要。7-11正在活跃习气数字化年代，经过整合新技能来增强竞赛优势。
关于711来讲，常年以来构成的真实的竞赛优势是1和2，3和4是现在数字化年代现在正在尽力去寻求的一个改动，打造新的竞赛优势。
在三个阶段中， 7-11所采纳的运营战略其实也在发生改动。
在卖方商场，7-11便利店的一个中心竞赛优势源自其一同的广告语：“这家店开着真好”。本来遵从7点至11点的营业时刻命名，但为了满意顾客在卖方商场下旺盛的购物需求，7-11延伸营业时刻至全天候24小时，这一行动增强了其商场竞赛力，成为招引顾客的要害点。
可是，跟着卖方商场改动为买方商场，顾客的需求与希望也随之改动，7-11转而着重“又近又便利”的便利性优势，以靠近顾客，满意其即时需求。
时至今日，7-11的战略定位进一步升华为“日常运用的安心每一天”，致力于为顾客供给日常日子中不行或缺的安心保证。
2、7-11的办理办法
咱们再来看下7-11整个办理办法。
7-11只做两个部分，一个是产品部分，向上办理供应链；一个是营运部分，向下办理门店（加盟商）。其他的满是协作方，包含2万多家门店、上游的物流、工厂等，7-11自己是不持有的。为了把整个供应链、价值链等这些链条可以很好的拧在一同，7-11开发了一个巨大的IT途径将它们链接起来。
7-11门店的产品均匀毛利率为32%，但总部其实没有“毛利率”这个概念，由于总部自身不直接出售产品，而是供给服务。总部更重视的是“常常赢利率”，该目标为25%，与阿里巴巴恰当。相比之下，一般零售企业的常常赢利率一般只需3%左右，远低于7-11。
虽然7-11是一家途径公司，但它与阿里巴巴等敞开性途径公司不同，7-11由于办理着两个要害部分，这使得7-11更像是一个封闭性的途径。
封闭性途径的优势在于可以更有用地操控和办理途径的运作，然后前进全体的竞赛力。相比之下，阿里巴巴作为一个敞开途径，虽然可以衔接更多的参加者，但无法像7-11那样对供应链和加盟商进行深化办理。7-11经过这种封闭性途径的办理办法，可以更好地操控产质量量和服务标准，保证顾客体会的一致性和高质量。
7-11总部具有约9000名职工，其间3000人归于营运部分，他们担任办理约2万家门店，并与这些门店坚持十分严密的协作联络。
虽然门店是加盟商一切，7-11并不直接出资，而是经过协作办法与加盟商树立伙伴联络。7-11差遣OFC（门店运营辅导员）为门店供给支撑，每位辅导员担任7到8家门店，每周至少拜访两次。他们为门店供给赋能辅导，教授门店怎样更有用地出售产品和办理事务。
经过这种办法，7-11可以从加盟商那里抽取佣钱，一同也协助门店发明高赢利，完成两边共赢的局势。这种严密的办理和支撑系统，不只保证了7-11品牌的标准和质量，也为加盟商供给了继续的成功和盈余才干。
7-11的两个部分协同才干很强，所以整个信息流在7-11构成了一个闭环的循环，从商场动态到总部到门店到顾客，然后信息再回流总部，协助总部进行愈加精确的选品决议计划。
7-11的会议机制也十分有意思。为什么7-11公司履行力十分强？由于咱们一直坚持公司信息发布，一方面经过公司内部的信息系统ERP 、电子邮件或视频会议的办法发布出来，另一方面公司相同高度重视面对面的“人肉会议”，深信这种直接的交流办法关于信息传递的精确性和履行力的强化具有不行代替的效果。
刚讲到7-11全国有3000个OFC去办理2万多家门店。这3000个OFC，均匀每两周要悉数回总部开一次会，3000 人一同回来，极为壮丽。会议一般继续一整天，期间会发布公司许多重要信息，比方接下来两周的运营战略、新产品上市等重要信息。这些信息会充沛传达给OFC，然后由他们传递给各自担任的加盟店，保证信息的精确传达和履行。
因而，虽然7-11具有全球抢先的IT系统，也会将产品信息直接推送给加盟商，但公司依然坚持经过人工传达和推进，以促进加盟商订货和出售。这种结合IT系统和人工推进的办法，是7-11门店履行力强的重要原因之一。
实践上，7-11内部有许多各种会议，包含董事会、司理会议、区域会议以及每两周一次的OFC会议。这些会议既有长途线上的办法，也有面对面的交流，这样才干保证信息的充沛传达和承受，然后保证决议计划的充沛履行。
7-11也为加盟商门店供给了功用丰厚的信息系统。该系统可以供给多种数据剖析东西，协助加盟商深化了解门店的运营情况，并据此拟定订货战略。数据剖析包含但不限于营业额剖析、顾客流量剖析、单品出售剖析、时段出售剖析、产品类别剖析、产品点评、滞销品剖析、产品结构剖析以及产品意向评价等。
这些东西使加盟商可以详尽剖析出售数据，辨认运营中的问题，并据此优化订货和出售战略。可是，即便具有这些先进的剖析东西，某些加盟商或许依然面对运营上的应战。为此，7-11装备的店肆运营辅导员，也会到门店与加盟商一同深化剖析运营数据，找出问题地点，协助加盟商前进出售额。
3、7-11的产品开发
前文说到，从开端的延伸营业时刻，到着重近且便利，再到现在的日常运用的安心，7-11怎样去完成它的？首要是经过产品的改动来完成的。
在卖方商场的时分，7-11自有品牌产品（Private Brand，简称PB）占比是不高的。所谓的自有品牌产品，便是咱们自己开发的产品。到了买方商场的时分，咱们开端扩展品类，把更多的包含便利面、饮料在内的产品，都做成自有品牌产品，用以满意顾客个性化需求。
那么7-11是怎样做产品选品和开发的？咱们将顾客需求视为一个圆圈，供给的产品则是另一个圆圈，两个圆圈的堆叠部分才叫出售额。7-11以为，顾客的需求你是发明不出来的，你也不能动它，它源自顾客的实践日子，除非顾客意识到自己有这个需求。
因而，7-11的产品选品和开发不是企图改动顾客的需求，而是经过改动自己的产品来更好地满意顾客的需求，使产品与顾客需求的堆叠部分尽或许扩展，然后添加出售额。所以7-11的产品开发，都是顾客需求导向型的产品开发。
顾客的需求怎样去辨认和找到？便是经过顾客的日子办法来寻觅。
什么叫顾客日子办法？比方从年初到年尾，顾客的日子办法包含了一系列节庆与日常周期，如正月、女儿节、春分、新学期、开学黄金周、暑假、梅雨季乃至圣诞节等等。每个时段，顾客的日子办法都会有所改动，然后催生出不同的日子需求。
7-11经过详尽研讨顾客一年12个月、52周内的日子办法变迁，决议每周投进的产品，以满意顾客在每个时期的日子需求。
详细到7-11自有品牌产品又是怎样开发的？咱们首要是采纳了一种TMD（团队产品）开发办法。
举个比方，当7-11决议开发一款新产品，比便利当面时，以7-11的产品开发担任人为中心，会组成一个跨功用的团队，这个团队不只包含了直接参加出产的制造商，还吸纳了闻名餐饮店家、食材供货商、汤底制造商、包装容器厂商，以及7-11内部的营运部分。此外，团队还会约请上游的批发商、物流公司乃至顾客代表一同参加。一切这些人坐在一同，组成一个团队，一同开发这个产品。
这种团队构成，实践上便是将本来的链条式供应链，改动为一种圆桌式的供应链，各方围坐一同，一同参加产品的研制。这种全新的供应链协同办法极大地增强了协作功率与立异才干，由于一切要害参加者都能在同一个水平线上与7-11直接交流，一同决议计划，保证了产品的商场习气性和竞赛力。
再比方，日本便利店中现已遍及，可是我国便利店没有的，便是那些曾专归于药店出售的保健品，也叫功用性饮品。在1995年的时分，日本政府放宽了相关出售答应，一些功用性饮品可以进入一般零售途径，包含便利店。7-11就经过TMD办法开宣布了此种品类的产品。
什么是真实的产品开发？它不只仅开宣布产品，而是包含了从出产到出售的全流程的成套开发。所以咱们其时为了更有用地推行功用性饮品，还专门规划了冷藏式小货架，保证产品在最佳情况下卖给顾客，让顾客购买后能立刻享受，然后保证了杰出的口感体会。这种从产品到出售办法的全体规划与履行，才是产品开发的彻底体现。
这样做的成果是，当7-11的功用性饮品开宣布来后，据预算，日本政府铺开约束后商场新增规划到达了约2000亿日元，其间500亿日元被咱们7-11一家公司拿走了。
7-11咖啡也是经过TMD开发办法搞出来的一个超级大爆品，一年卖十几亿杯，70%以上的毛利率。
值得一提的是，7-11在产品陈设上并不偏袒自有品牌，而是依据产品的实践出售体现及顾客需求来决议摆放方位，真实做到了以顾客为中心的产品办理。
讲完自有品牌全体开发办法后，接下来我再给咱们深化讲解下7-11便利店一切产品类别中，最为重要的品类，也便是“中食”是怎样做出来。
前文说到，跟着日本家庭结构的日益小型化，无论是内食仍是外食商场均呈现出添加放缓乃至减缩的趋势，唯一中食商场在快速添加。这一现象背面，便利店作为最挨近顾客的零售业态，凭仗其便利性和即时性，成为了中食商场最大的赢家，远超超市、专卖店等其他业态。
7-11的中食，首要经过与专门的米饭类食物代工工厂严密协作来开发，这些工厂根本都要与7-11签定独家协作协议，只能为7-11代工。这一协作机制不只促进了资源的会集与优化，还催生了“NDF”（New Development Factory）联盟的诞生，该联盟汇集了65家公司、177家工厂，一同为7-11打造独家定制的中食产品。
值得注意的是，这177家工厂中，有165家为7-11的专用工厂，专用率高达93.2%，这一份额远超竞赛对手如罗森、全家等，为7-11供给了强壮的产品差异化和口味优势。为了更深化地发掘区域商场需求，7-11将日本划分为11个区域，每个区域均装备由50名职工与NDF差遣的300人组成的联合开发团队，专心于该区域的产品开发与优化，推出契合当地顾客口味与需求的中食产品。
经过这种深度协作和区域化开发战略，7-11不只保证了中食产品的质量和口味，也满意了不同区域顾客的需求，进一步稳固了其在中食商场的领导地位。
一个值得注意的现象是，和7-11协作的供应链中，其上游协作伙伴构成丰厚多样，不只包含了大公司，还包含专门制造便利的小公司。尤为特别的是，7-11并不会频频替换这些供货商，而是倾向于与供货商树立并保护长时刻安稳的协作联络，与供货商一同打开，这种联络往往继续数十年之久。
例如在推出新产品时，7-11并非急于寻觅新供货商，而是倾向于在现有的供货商系统中，携手进行技能研制，助力其前进出产新产品的才干。这一与供应链一同生长的运营战略，不只仅7-11重要的运营办法之一，也是优衣库等企业所秉持的理念。
以7-11与某工厂的协作为例，该工厂最早首要出产三明治。跟着协作的深化，7-11不再将其视为简略的出产工厂，而是作为协作伙伴一同打开。当7-11决议拓宽产品线，如引进烤面包时，便引导该工厂出资设备、学习技能，然后使其具有烤面包的出产才干。随后，当7-11再次推出冰沙等新品类时，相同由这家工厂承当出产使命。这一进程见证了工厂从单一的三明治出产，逐渐扩展到面包、冰沙等多品类出产，完成了自身的事务晋级与打开。一同，这种严密的协作办法也促进供货商愈加乐意与7-11坚持长时刻协作，这是一个双赢的进程。
当然，工厂每上一个新产品，都意味着要有新的研制投入，包含设备投入、资金投入。为了保证供货商乐意进行这样的出资，7-11也会向他们供给长时刻协作的许诺。这种双向的许诺十分重要，这不只仅协作的根底，更是两边可以继续前进的要害。
因而，7-11不只作为协作方，更作为活跃的参加者，深度介入工厂的打开规划及出产的每一个环节。所以7-11对产质量量有十分深化的管控，而不是简略地将产品开发使命扔给供货商，只重视终究成果。
比方7-11对米饭类产品的质量管控就十分严厉，从原材料挑选到终究出售的每一个环节，7-11会自己拟定清晰的标准。详细而言，从大米的挑选、混合份额、水源的甄选，到浸泡时刻的精确操控，再到米饭烹饪设备的选用、火力煮法、冷却处理、封装办法，乃至配送中心与配送车辆的温度操控，直至店面出售时的陈设温度办理，每一项都由7-11精心设定标准。他们乃至对大米的详细物理特性提出了清晰要求，如碎米（形状在2/3以下的米粒）不得逾越1%，且每1000粒米的分量需到达18克以上。这些看似细小的细节，都是由7-11拟定质量标准，然后由供货商再去履行。
纵观全世界的便利店商场，无论是在日本、我国、美国仍是英国，无论是7-11、罗森仍是全家，咱们可以看到一个趋势，便是鲜食产品占比越高的便利店，其出售额也往往越高。所以可以这样讲，今日的便利店，输赢就在于鲜食，鲜食做得好，店肆成绩天然水涨船高。
可是，鲜食的背面是强壮的供应链支撑，其质量与多样性彻底依靠于供应链的才干。这也正是其时我国本乡便利店面对盈余应战的首要原因之一，即鲜食供应链的建造与办理存在难度。
当然，关于企业而言，打造高效、安稳的供应链也并不简略。所以7-11现已开端将其在日本的中心鲜食供应链企业日洋食物，带到海外商场。现在，日洋食物不只在我国设立了出产基地，还将其事务扩展到了美国德克萨斯州，为当地的7-11门店供给出产支撑。
7-11能开宣布如此高水平的自有品牌产品。许多人以为这一进程杂乱且本钱昂扬，实践上并非如此。
由于7-11并不进入一切产品范畴，咱们只做日常日子中刚需的产品。咱们切入了一个十分细分的商场场景，做的十分深。例如，顾客在7-11中很难找到像扑克牌这样的非必需品。
经过在这一细分商场中深耕细作，7-11可以以较低的本钱和快速的速度开宣布高水平的自有品牌产品。假如7-11什么都做，咱们的产品开发才干是做不到这么高的。因而，聚集是7-11产品开发战略的要害。
此外，7-11自己开发的产品价格也不贵，并且毛利更高。要害在于一同的本钱结构和运营战略。
无论是通货产品仍是自有品牌产品，其本钱构成根本便是原材料费、包装费、代工费、物流费、出售办理费及赢利等要素。关于通货产品，出售办理费和赢利中包含了商场调查费、产品企划费和宣扬费用，这些关于通货产品来说费用十分巨大，可是关于7-11的自有品牌产品而言，这部分费用却可以大大紧缩。
首要，7-11无需像传统品牌那样投入巨资进行商场调查和产品企划，7-11每天海量的出售数据，便是最直观、最精确的商场反应，只需剖析这些数据就可以了。
其次，7-11也无需大规划投进广告或延聘明星代言，每天高达2000万人次的天然客流量，使得门店自身成为了最佳的宣扬途径。只需将产品精心陈设于店内，便能招引顾客的目光，完成高效宣扬。这种“零本钱”的宣扬战略，进一步降低了品牌运营本钱。
经过上述办法，7-11可以以将本来用于商场调查、产品企划和宣扬的费用节省下来，转而出资于更高质量的原材料和更优的产品规划。这样一来，不只前进了产品的口感和质量，还因本钱的有用操控而取得了更高的毛利。这便是7-11自有品牌产品相较于通货产品所展示出的一同优势。
因而，7-11的产品竞赛力强，十分重要的原因便是由于咱们做的很深，咱们可以触及到供应链的每一个环节来管控产品。为什么做的这么深？条件便是做的窄，做日常日子中肯定刚需场景，在一米宽的当地做到了一公里深。所以才干在这个范畴里鲜有对手。
4、7-11的产品出售
7-11门店在产品出售剖析中选用了ABC剖析法，这种办法经过排名来辨认哪些单品在特定品类中体现最好，它将产品依据出售额或出售量分为三个等级：A级为最热销产品，B级为一般出售产品，C级为滞销产品。
除了ABC剖析，7-11还运用了矩阵剖析，这是一种更为深化的剖析办法，用于评价订货的均衡性。例如，门店出售啤酒，矩阵剖析可以协助判别订货是否平衡，是否包含了不同价位和品牌的产品，比方是否过度倾向贱价产品，然后或许失掉一部分高端客户。矩阵剖析协助加盟商评价产品结构的完好性和商场掩盖度，然后调整订货战略，保证产品组合可以满意不同顾客的需求。
关于许多零售商来讲，其实这样的矩阵剖析十分重要。由于零售商在运营进程中往往会倾向于订货那些热销的产品，而不去订货那些出售体现欠安的产品。这种做法虽然短期内看似前进了功率，但长时刻来看，它会导致产品结构失衡，然后对门店的运营发生深远的负面影响。产品结构的单一化不只约束了店肆满意多元化顾客需求的才干，还或许失去潜在的出售时机，影响品牌形象和商场竞赛力。贵的产品你可以卖的少，可以少备量，可是不能没有。所以7-11的产品选品战略是紧紧围绕顾客需求打开的，而不以片面判别去决议售卖哪些产品。
7-11的选品理念不是简略的推销，而是向顾客供给一种日子办法的提案，让顾客感受到日子的愉悦。前文说到，7-11首要针对顾客日常日子中的刚需场景，即早饭、午饭、下午茶、晚饭和夜宵这一日五餐，进行日子的提案。此外，咱们还会依据商场的改动和顾客需求的演化，不断调整产品种类，以保证一直满意顾客的需求。
因而，咱们不要小看一家小小的便利店，它虽然空间有限，但其内部的产品布局却有清晰的依据。比方品类办理就遵从着谨慎的逻辑，出售哪些产品以及每种产品扮演的人物，这些都有标准，保证全体的产品结构既丰厚又有序。
详细而言，7-11产品人物可大致划分为五类：首要是目的性品类，这类产品如7-11出售的米饭、面包、熟食以及咖啡等，以其优秀的质量和适中的价格，成为招引顾客特地前来购买的驱动力，它们在商场上体现出色，远超竞赛对手。
此外，还有优势性品类，它们凭仗一同优势占有一席之地；惯例性品类，满意顾客日常根本需求；时节性品类，随时节改动灵敏调整，捕捉商场热门；以及便利性品类，着重快速快捷，处理顾客即时需求。这五大品类一同构成了7-11便利店产品结构的坚实根底，为商家供给了有用的运营参阅。
为安在一个规划相对较小的商圈，仅有两三千人口，就能开起一家7-11门店？要害在于顾客极高的复购率。据7-11计算，高达60%的顾客一年内会光临门店逾越100次。
又是什么促进了如此高频次的进店消费呢？首要原因在于7-11高频次的产品汰换与更新。
7-11总部的产品库具有约4800个SKU（库存量单位），每个加盟店会从这个产品库中挑选大约2900个SKU进行出售，详细挑选会依据店肆的地理方位和顾客需求进行恰当调整。
为了坚持产品的新鲜感和招引力，总部每周会对这4800个SKU中的大约100款进行更新，这意味着在7-11门店，均匀每周都有100款新产品上架，一同也有100款旧产品下架，每年门店的产品大约有70%会阅历更新，这一高效运作机制极大地促进了顾客的继续购物愿望与体会。
这种频频的汰换并非盲目进行，而是依据顾客需求导向打开。7-11先依据商场洞悉提出产品提案，随后依据顾客的实践反应进行不断迭代优化，终究构成了这一高效的产品更新系统。
而7-11在自有品牌产品的打法上，采纳的也不只仅是与一般产品进行价格竞赛。他们现在推出了两大自有品牌，一个是与通货品牌（全国性品牌）进行价格竞赛的“7-Premium”系列，另一个是价格较贵但质量更高、口感更好的高端品牌“7-Gold”系列，然后满意了顾客“一人十色”的个性化需求。
但在疫情之后，日本也面对着消费商场的低迷。7-11就灵敏调整战略，引进了一些贱价产品以投合商场需求，但并非全面转向贱价战略，而是一同保持高质量产品的存在，采纳了一种风趣的定价战略——“松竹梅”办法。“松”代表高端，“竹”代表一般，“梅”代表廉价。
在这一办法下，“松”代表高端产品，经过举行如冲绳美食节等活动，引进高质量、具有地域特征的产品，让顾客在家门口就能体会异国风情；“竹”代表一般价位产品，满意日常需求；“梅”则代表贱价产品，旨在招引价格灵敏的顾客。
跟着产品战略的调整，7-11的客户结构也在发生改动。曩昔，7-11的首要顾客集体是年青男性，但现在女人顾客的份额已挨近50%。一同，50岁以上的顾客集体也从本来的25.8%添加到逾越40%，显现出7-11在招引不同年纪层顾客方面取得了明显成效。
所以虽然7-11的店面面积不大，一般只需100多平米，但其运营却十分科学，里边包含了十分杂乱的逻辑和系统。这种科学化的办理，才干使得7-11可以完成高客单价、高回头率和高坪效。
共享 | 碓井诚 7-11前CIO、日本数字化零售榜首人
作者 | 韩哲
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本文源自：挖贝网
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